Gemeinsam mit dem Wuppertal Institut bieten wir einen Blick hinter die Kulissen der gemeinsamen Klimaschutzarbeit für die Städte Aachen, Bonn und Köln. Dieses Interview ist Teil unserer Rückblicke der Berliner Energietage.
Unter dem Titel Stadt als Manager zeigt Bernd Tenberg, Prokurist bei der Gertec GmbH Ingenieurgesellschaft, aus den Erfahrungen der Stadt Aachen beispielhaft, welche Anforderungen an die Governance von Klimaneutralitätsprozessen bestehen und was dies für die strukturelle Veränderung in kommunalen Verwaltungen bedeutet. Dazu erläutert er die Methodik der Multiprojektmanagement Canvas, mit deren Hilfe zielgerichtet Modelle zur Entscheidungsfindung, Kommunikation und Organisation entwickelt werden können.
Bernd, Du hast Deinen Beitrag mit der Überschrift „Die Stadt als Manager“ überschrieben: Was heißt eigentlich Manager oder was genau muss die Stadt managen im Zusammenhang mit dem Ziel Klimaneutralität?
Im konkreten Fall der Stadt Aachen ist sie Teil der EU-Mission 100 klimaneutrale Städte. Das heißt die Stadt hat sich das Ziel gesetzt bis 2030 klimaneutral zu sein. Mit einem integrierten kommunalen Klimaschutzkonzept (IKSK 2023) hat die Stadt Aachen, also die Verwaltung, ihren Beitrag zum Klimastadtvertrag beschrieben. Neben einem möglichen Weg zur Klimaneutralität 2030 für das gesamte Stadtgebiet, dokumentiert das IKSK 2030 die Ergebnisse des verwaltungsinternen Beteiligungsprozesses zur Erarbeitung eines Portfolios von mehr als 50 Aktivitäten in sieben Handlungsfeldern. Dabei kommen zu den Aktivitäten der Verwaltung noch Aktivitäten der städtischen Familie. Und diese Aktivitäten gilt es nun zu managen.
In Deinem Vortrag auf den Berliner Energietagen hast du die These formuliert, dass die Kommune ihre Strukturen verändern müssen. Woher kommt diese These?
Wir haben die Verwaltung bei der Erstellung des ersten IKSK 2019 und bei der Fortschreibung 2030 begleitet und eine zentrale Erkenntnis aus diesen Prozessen ist: Der Weg zur Klimaneutralität ist eine systemische Aufgabe und ein agiler Prozess, der strukturelle Veränderungen in der Entscheidungs-, Kommunikations- und Organisationsstruktur der städtischen Familie erfordert. Denn bis 2030 sind es sechs Jahren. Und hier muss die gesamte städtische Familie mitgenommen werden, sprich die Verwaltung, die städtischen Tochterbetriebe und städtischen Beteiligungen.
Haben Kommunen nicht die richtige Organisationsstruktur, um die Aufgabe zu übernehmen?
Die Umsetzung von Klimaneutralitätsstrategien erfordert auf der einen Seite fachübergreifendes Verwaltungshandeln und auf der anderen Seite projektorientiertes Vorgehen. Kommunale Verwaltungen sind nach Dezernaten und Aufgabenbereichen strukturiert. Ein gemeinsames Ziel erfordert koordiniertes Handeln, über verschiedene Fachbereiche hinweg.
In Aachen ist der Prozess grundsätzlich nicht neu. Die Aachener haben nämlich schon Erfahrungen aus dem ersten IKSK von 2019 und den Prozessen, die seitdem ablaufen. Kolleg*innen von Rupprecht Consult, Köln haben eine Interviewreihe im Juni und Juli 2023 mit Dezernent*innen, Amtsleiter*innen und Mitarbeiter*innen in den Fachbereichen durchgeführt. Ziel war es zu verstehen, was die Organisationsstruktur leisten können muss. Das heißt, die Verwaltung hat sich mit der Frage befasst: wie können wir das schaffen.
Zu welchen Ergebnissen kamt ihr mit den Interviews?
Aus den Interviews ließen sich sechs Anforderungen an den kommunalen Steuerungsprozess herausarbeiten. Dazu gehört eine klare organisatorische Struktur, um den Weg zur Klimaneutralität zu organisieren, zu kommunizieren, zu steuern und verlässliche Entscheidungen herbeizuführen. Damit zusammen hängt eine transparente Projektberichterstattung in der kommunalen Familie, ein eindeutiges Entscheidungssystem und eine stärkere Kommunikation, um das Engagement zu festigen. Zudem ist eine verstärkte cross-funktionale Zusammenarbeit sowie eine greifbare Integration von Klimaschutzmaßnahmen in der Verwaltung erforderlich.
Das heißt, ihr habt zunächst den Status Quo erhoben und zugleich die Anforderungen für ein Organisationssystem ermittelt. Wie seid ihr weiter damit umgegangen, um zu Lösungen zu kommen?
Um Lösungen zu erarbeiten, haben wir einen vierstündigen Workshop angesetzt. Angesichts des begrenzten Zeitrahmens war uns bewusst, dass ein völlig neuer Ansatz nicht praktikabel wäre. Daher haben wir eine Multiprojektmanagement Canvas entwickelt, die Leitfragen und Auswahlmöglichkeiten bietet. Mit dieser Canvas können wir passende Organisationsmodelle identifizieren, Aufgaben, die im Organisationsprozess vorkommen konkretisieren und Beziehungen für Entscheidungen, Kommunikation und Organisation skizzieren.
Wie ist die Multiprojektmanagement Canvas strukturiert? Kannst Du uns da mehr Einblicke geben?
Sehr gerne. Wir haben vier zentrale Fragen formuliert und diese mithilfe einer digitalen „Leinwand“ produktiv und konstruktiv im Termin diskutiert. Die vier Fragen lauten:
- Welche Steuerungsvariante passt zu Aachen?
- Was sind die Aufgaben zur Umsetzung der Klimaneutralitätsstrategie?
- Welche Organisationseinheiten können die Aufgaben erledigen?
- Wo können die Aufgaben in der Aufbaustruktur angesiedelt werden und welche Entscheidungs-, Kommunikations- und Organisationsstrukturen ergeben sich daraus?
Die Ergebnisse dieser Fragen laufen sehr natürlich ineinander über, wenngleich es nicht erforderlich ist, diese streng nacheinander abzuarbeiten. Bei meinem Vortrag während der Berliner Energietage bin ich dezidiert auf diese Aspekte eingegangen. Die Ergebnisse des Prozesses lassen sich auch im IKSK 2030 der Stadt Aachen nachlesen.
Lass uns die Fragen einzeln durchgehen, damit ich verstehe, was genau gemeint ist. Was heißt Steuerungsvariante?
Die Steuerungsvariante beschreibt den organisatorischen Aufbau, um das Ziel der Klimaneutralität zu organisieren. Man kann das plump dahin übersetzen, dass wir ein Organigramm für die Organisation zur Klimaneutralität aufstellen. Hier fragen wir: wer koordiniert, wer führt aus? Brauchen wir eine Stelle für das Thema oder können wir es in einer vorhandenen Stelle unterbringen?
In Aachen war die Antwort auf die Frage durch die vorhandenen Strukturen schon mehr oder weniger gegeben. Wir konnten alternative Vorschläge, die wir in anderen Kommunen kennengelernt haben, mitbringen, um diese zu vergleichen. In Aachen lief es am Ende auf eine dezentrale Verankerung mit zentralen Steuerungselementen hinaus.
Wie unterscheidet sich das von der zweiten Frage?
Die erste Frage betrachtet den Rahmen. Wie ist die Organisation aufgestellt? Bei der zweiten Frage geht es um das Prozessuale, also welche Aufgaben werden bewältigt? Hier müssen wir auch kleinteilig werden, einmal um Aufgaben zu definieren und um Zusammenhänge zu erkennen. Hier konnten wir sehr von den Erfahrungen, die die Aachener bereits gesammelt haben, profitieren, weil Ihnen klar war, was zu tun ist. Es ging insbesondere um die Ergänzung und Optimierung.
Daraufhin ging es um die Zuordnung. Und hier haben wir sehr schön gesehen, welche Organisationseinheit wann gefragt ist. Dieser Schritt ist wichtig, weil er automatisch zu der vierten Frage überleitet. Dadurch, dass ein gemeinsames Verständnis darüber besteht, welche Aufgabe von wem übernommen wird, sind auch direkt die Kommunikationswege eindeutig. Und aus einer Kombination der Kommunikation und Organisationsstruktur haben wir eine Entscheidungsstruktur.
Warum ist es notwendig, dass wir diese aufteilen?
Wir haben mit der Klimaneutralität eine Zielstellung, die andere Anforderungen an kommunale Strukturen stellt. Verwaltungen funktionieren in Ihren Fachbereichen häufig gut. Das liegt daran, dass interne Abläufe klar sind. Wenn wir aber in die breite Koordination müssen und uns dann Entscheidungs- und speziell Kommunikationsprozesse nebeneinander anschauen, wird es ganz schön „bunt“. Wir haben dann eine sehr breite Anzahl an Akteuren involviert und brauchen einen stetigen Informationsaustausch, der eben nicht mehr sektoral entlang einzelner Fachbereiche organisiert ist. Deswegen ist es wichtig diese Strukturen sichtbar und transparent zu machen, für diejenigen, die im System agieren und, die es managen sollen.
Was waren Deine wichtigsten Erkenntnisse?
Meines Erachtens, war es zunächst von entscheidender Bedeutung, eine klare Aufgabenzuordnung vorzunehmen, um zu definieren, wer für welchen Aspekt bei der Steuerung der Umsetzung der Klimaneutralitätsstrategie verantwortlich ist. Zweitens war die Klärung der Zuständigkeiten zwischen den verschiedenen Dezernaten und der Klimaschutzkonferenz, ein informelles Gremium zur Entscheidungsfindung in der Verwaltung, ebenfalls wichtig. Und drittens wurde deutlich, wie wichtig es ist, die Beziehungen der beteiligten Akteure zu sortieren, je nachdem, ob es sich um Kommunikations-, Entscheidungs- oder Organisationsprozesse handelt.
Wie schätzt Du die Wirkung ein?
Ich erwarte eine positive Wirkung. Die Nachschärfung der Bedeutung der Governance sollte die Erfolge und Ziele, die die Stadt Aachen schon erreicht hat, weiter heben können. Zum einen sollte eine erhöhte Geschwindigkeit bei der Umsetzung von Maßnahmen erzielen werden können, da Aufgaben ineinandergreifen.
Zudem denke ich, dass die städtische Familie eine höhere Anpassungsfähigkeit Ihrer Prozesse bei sich verändernden Rahmenbedingungen haben wird. Gleichzeitig wurde ein Rahmen geschaffen, für notwendige mutige Entscheidungen, die zugleich nicht den Handlungsraum der Verwaltung übertritt. Der Prozess alleine hat zudem zur Schaffung eines breiten Commitments und eines hohen Engagements für das Ziel „Klimaneutralität 2030“ in der Stadtverwaltung und in der gesamten städtischen Familie beigetragen. Dies wird sich positiv auf die Transformation und EU-Mission auswirken.
Vielen Dank, für diesen spannenden Einblick, der wirklich sehr positiv und konstruktiv klingt.
1 Person findet diesen Artikel hilfreich
